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亮劍!阿里巴巴“新零售”神秘引擎

2018-04-11 16:30? 來源:財經365 本篇文章有字,看完大約需要 分鐘的時間

來源:財經365

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“新零售”是阿里巴巴集團眼下的關鍵熱詞。盡管“新零售”一詞可能是阿里巴巴有史以來最不具顛覆性的商業詞匯,但阿里的意圖在于,將線上和實體零售進行無縫整合,營造由數據驅動的消費體驗,這種理念令人興奮。目前,在“新零售”模式的引導下,部分新的商業模式開始涌現出來,其中包括新型超市、無人便利店、包裹自動分揀中心等,甚至還可能包括無人機配送。

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阿里巴巴的首席營銷官董本洪表示,阿里內部已經正式開始使用“全域商業”(uni-commerce)一詞來描述這些計劃。其理念在于,使消費者以統一的消費者身份與線下和線上的品牌、商家和零售商進行互動。

然而,新零售或全域商業只是阿里巴巴戰略的一部分,另一部分則是宏大的“全域營銷”戰略。“全域營銷”戰略發布于2017年中期,旨在整合單一消費者在阿里巴巴的電商平臺、社交媒體、娛樂和其他服務方面的所有數據。通過這種智能化數據,商家和品牌能夠在新零售模式下向消費者實時推銷自己和相關服務。實際上,全域營銷已經成為新零售的神秘引擎。

著眼于用戶和數據,而非超市和無人機

阿里巴巴向線下零售延伸之舉經常被外界拿來與亞馬遜收購高檔連鎖超市全食超市(Whole Foods)相比。阿里巴巴在去年11月的一筆交易中,以290億美元收購了大型連鎖超市運營商高鑫零售36%的股份。此外,還包括阿里巴巴旗下的盒馬鮮生。盒馬鮮生允許消費者使用手機預定新鮮龍蝦,并在30分鐘內收貨和配送。

然而,相比于這些經常被提及的超市交易,新零售更加注重用戶和數據。阿里巴巴本質上是一家利用數據和各類數字工具,將商家和品牌與消費者進行結合的平臺。此外,阿里巴巴還整合了內容創造者、廣告商甚至還包括一些線下商家(使用支付寶)。

人們可以將新零售視為一種將線下的用戶、數據和資產帶入現有的線上平臺的過程。阿里巴巴正在以極快的速度在其電商平臺收集海量新用戶數據,同時通過線下交易積累了大量詳細數據。針對此類交易,支付寶基本只掌握了與其相關的交易金額、地點和時間數據,而不記錄具體的購買物。短時間擴展的數據集可以對阿里巴巴的全域營銷起直接幫助作用。

然而,新零售遠不止于此。它還匯聚了大量無形資產。當線下店鋪通過采用阿里巴巴的采購、推銷、訂單處理和支付工具開啟其數字化進程時,它們將進駐阿里巴巴平臺,并開始使用阿里巴巴生態系統的各項服務。這些店鋪通過支付寶支付與阿里旗下的廣告商進行合作、購買云存儲等方式,開始接觸阿里巴巴4.5億的用戶資源,并與這些用戶展開交易。

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一旦新零售業態形成,消費者、商家和品牌之間的線上和線下聯系將以全新的方式呈爆炸式增長。商家可以通過這種新的零售模式獲得處理海量新消費需求的能力。舉例來說,某消費者想在手機上訂餐,然后到自家附近的盒馬鮮生超市取餐。或者用手機看電影,同時通過幾次輕松的屏幕點擊操作來訂購一些甜點。不到30分鐘,這些甜點就會由附近的便利店送貨上門。

平臺的新數據、用戶和無形資產最終將在用戶使用量方面為你帶來巨大新增收益。

角色不同,看待新零售的方式也各異

對于消費者而言,新零售相當簡單:新零售可以在線上線下,在任何時間以任何方式向他們提供自己所需要的產品和服務。

這就像蘋果公司的史蒂夫·喬布斯當時所說的那樣:你無需再為購買一支單曲而去購買整張CD,也無需再到商店去購買;你隨時可以通過自己的電腦以低于1美元的價格在兩秒鐘內買到你想要的單曲。

而對于消費品牌特別是線下商家來說,情況就大為不同了。新零售,尤其是全域營銷代表著一個充滿未知和挑戰的新世界。

? 有利的方面是,通過全域營銷,這些商家能夠對現有和潛在消費者進行全面了解:消費者看到的內容、行程、聊天內容,以及瀏覽過的網站等。它們可以實時定制和精準推銷產品。隨著線下銷售和其他數據的整合,線下零售會逐步迎來這種有利局面。

? 從不利的方面來看,一些企業將迎來大變革。原有的靠“地段、地段、地段”法則搶奪市場和營銷的方式正在變得過時。消費者的購物方式已經不再是逛街或去往最近的商場;他們現在的購物途徑包括:家里、智能手機,以及不久之后的智能汽車。因此,商家將面臨充滿挑戰和未知的局面。

新零售還帶來另外一個重要問題,即消費者的歸屬問題。如果某人走進一家Zara店并購買了商品,Zara便擁有了所產生的數據和有關這名消費者的信息。但是,如果消費者通過手機在阿里巴巴的Zara天貓網店訂購商品,再到當地的Zara店取貨,那么這名消費者和銷售數據歸誰所有?這將對品牌和消費者忠誠度產生何種影響?這個問題很難回答。不過,如果你在中國做零售,你最好可以發揮11歲兒童般的想象力來猜測這個問題。

對于阿里巴巴和對手京東來說,局面會相當有利。它們無與倫比的市場地位將繼續得以鞏固。它們會在各自的平臺上迎來用戶、數據和交易量的爆發增長。此外,阿里和京東還將獲得線下零售一部分最有價值的無形資產——而不必完全擁有與之相配套的昂貴的線下資產。這真是一個超級明智的策略。

而從資產和資源的角度對全域營銷進行討論,則更容易理解新零售對商家和品牌所造成的影響會明顯區別于它對消費者的影響。

第1點:數字競爭主要是關鍵資源的競爭,而這方面的關鍵資源往往屬于無形資產

人們可以利用多種理論框架來看待競爭。

? 邁克爾·波特提出五種著名的經濟競爭力量,這五種力量往往會在更加穩定的行業內長期發揮效應。

? 哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德認為,五種力量中的競爭力量實際上遠比其他四種力量重要。

? 沃倫·巴菲特主要關注競爭優勢及其持續性。

? 沃頓商學院的喬治·達伊撰寫了動態競爭以及許多企業的慣用措施和反制措施。

數字競爭主要體現在新的數字工具和數據如何改變傳統行業的競爭動態。舉例來說,零售商以往拼的是固定費用和固定資產(開設大量門店,在規模上超越競爭對手)。但電子商務卻有著不同于此的競爭動態,更加注重消費者、商家和其他用戶的參與程度。

這可能令人感到困惑。而解惑的有效之法即是從資源和資產的角度對此加以闡釋。不要再關注經濟力量和競爭優勢,應該把目光放在投入競爭的資產上。例如,某企業有10個工廠,而另一家企業只有5個工廠。某公司的著名品牌家喻戶曉,而另一家公司的牌子在一地之外便無人知曉。在數字競爭中,企業所比拼的往往是無形資產,例如技術、IP、吸引的客戶量、業務聯系和數據。

如果從資產的角度來審視電子商務和新零售方面的競爭,則需要注意交易平臺的三個特別重要的方面。注:阿里巴巴屬于交易平臺,是純粹的數字競爭者。京東則更多地融合了市場(促成交易但不建立商品庫存也不充當所記錄的商家)和直接零售商(親自采購和出售商品)屬性。對于交易平臺而言(例如阿里巴巴和唯品會),重要資源包括:

? 吸引的線上消費者。消費者數量、瀏覽時間、消費金額和他們的網站參與度。還包括對消費者的吸引程度。

? 吸引的線上商家和品牌。它們的數量、線上業務比例、業務的線上整合度以及線上的營銷活動。

? 內容創造者。不過這也可以通過另一種零售形式實現(如亞馬遜的數字媒體)或者是觀眾積累型平臺(如優酷)。

? 電子商務、娛樂、社交和其他渠道的數據。

平臺上的這些資產(包括用戶和活躍度)幾乎可以實現其他一切業務。例如,增加新的服務和商品;增添新型的收入流(交易費、營銷服務、運營服務、禮品、廣告等);利用這些資產建立競爭門檻,最理想的情況是形成網絡效應,不過競爭門檻還可以包括數據網絡效應、托管服務供應商(MSP)優勢、軟件數據優勢和關聯業務。

我將阿里巴巴視為這方面的巨無霸,原因在于該集團旗下的三個互聯平臺:一個交易平臺、一個觀眾積累型的內容平臺和一個支付平臺。

獲取這些核心資產需要花費一定資金(外加時間和難度)。這是評判一家公司成功與否的有效方法。但請記住,獲取這些資產的成本與它們日后能夠創造的價值是不能相提并論的,這一點很重要。與之類似的是,一家工廠的成本與其創造的產品市場價值不可同日而語。一張大學文憑也不能等同于你日后利用它所創造的價值。

如果以資產的角度看待新零售,那么交易平臺的發展順序通常應該是:

? 獲取大量原始關鍵用戶、商家和數據。起步階段往往要面臨一個雞和蛋的問題(為了獲取消費者你需要擁有商家,但是為了吸引商家你又必須擁有消費者)。

? 主要以數據和數字工具為手段增加用戶數量同時提供他們的活躍度。在市場中,個性化和策展對這方面可起到明顯的幫助作用。在新產品和服務方面或者在新的地區(跨境電子商務)推出其他措施也可產生實際效果。

? 嘗試以網絡效應、關聯業務、軟件優勢和難以復制的資產保護平臺。

第2點:這些資產的變化過程十分重要

阿里巴巴迄今為止仍然是一種虛擬的市場交易平臺。盡管阿里巴巴提供了大量支持和輔助服務(娛樂、支付、物流/配送、信貸等),但其核心業務仍然是連接消費者與商家和品牌。阿里會從它們所達成的交易中獲利——此外,商家和品牌在其平臺上的營銷活動和其他花費也是阿里巴巴的營收來源之一。阿里巴巴同時擁有虛擬購物商城(天貓)和虛擬交易集市(淘寶)。

那么能夠造就虛擬市場的無形資產與能夠打造實體購物商城的有形資產之間到底有何明顯區別?一個最明顯的區別是:這些資產如何隨時間的發展軌跡不同。

如果評判一家實體購物商城或集市,我們會隨著時間的發展逐步下調其固定資產價值。這些固定資產的維護需要穩定的資本支出,如果進行升級則需要更多資本支出。在高通脹時期,這些資產會成為一個大問題,因為它們會增加實際費用結構。此外,它們還存在房地產和土地價格問題,而這些問題在市中心區域和像中國這樣的地區顯得格外重要。

但是由無形資產打造而成的市場未必會隨著時間的推移而衰退。這種市場不會出現直線貶值。也許你必須保持其運營開支(一種維護性資本支出、運營成本和客戶留住成本)并拿出必要的升級開支——但經濟商譽(非毫無意義的會計商譽)必將隨著時間的發展而有口皆碑。此外,它也不受通貨膨脹的沖擊(但勞動成本可能會造成一定麻煩)。


對于其他依賴無形資產的業務而言,這個過程同樣適用。分享消費者想法(巴菲特用語)是可口可樂的招牌策略。技術和保險領域的知識產權和數據/索賠記錄具有重要意義。這種例子不一而足。

我將無形資產和有形資產的區別總結成以下兩點:

? 無形資產會隨著時間的發展增加其實際經濟價值——并且幅度通常很大。這是好的一面。

? 無形資產更加易于復制并且一般得不到在運營有形資產時的那種競爭保護。這是不好的一面(也是網絡效應和軟件優勢會至關重要的原因所在)。

以下是上述兩點在交易平臺具體展開的方式:

? 吸引的消費者數量越多,商家和品牌進駐平臺并通過營銷進行相互競爭的價值就越高(也越有必要這么做)。

? 入駐的店鋪越多,消費者的選擇和體驗就會越豐富。

? 源自交易、瀏覽和其他來源(娛樂等)的交易及數據越多,平臺的體驗就會愈加人性化和有趣。這會帶來更多消費和參與。

? 這種生態系統規模發展得越大,新的競爭對手復制整個生態系統的難度就越高。資產獲得有機發展,并且變得愈加難以復制。

注:這種發展趨勢可以部分歸為網絡效應,但參與度的貢獻度會更大一些。絕大多數的托管服務供應商(MSP)不具備網絡效應,它們的營收來源為其無形資產。

此外,如果有能力對平臺的不同部分進行交叉補貼(女生在酒吧免費品酒,男人多付錢),則會因此獲得部分競爭保護。你可以設立互補性網絡(淘寶和支付寶相互支持)。你可以建立相關聯的業務(亞馬遜的云業務補貼其物流業務)等等。

由上述內容,我想到了如下問題。

問題1:新零售如何從資源的角度改變電子商務?

這個問題我思考了很久。這篇文章的大部分內容即是我第一時間的真實想法。

但是新零售無疑為交易平臺上的資產帶來了數量上的飛躍。當人們都在討論線下零售時,阿里巴巴真的是在為其平臺添加實體資產嗎?我不這么認為。我的觀點是:阿里巴巴只是充分利用了有形資產中的無形要素。

在我看來,新零售能夠為平臺帶來阿里巴巴當今所欠缺的兩大資產——線下銷售數據以及作為使用者的線下零售商、商家和品牌。

以便利店的“新零售”倡議為例。阿里巴巴為中國的家庭式便利店提供了能夠使之發生變革的數字工具。便利店引入數字工具后可產生三種基本收益。

? 可以將本地的線上消費者吸引至店鋪(可能發生)。商家以線上商家所使用的方式攬獲本地線上消費者。此外,它們還可以向消費者營銷。然而,在這個過程中你只需要競爭獲取本地的消費者而非整個國內的消費者。此外,你的競爭對象也只是本地的數字化商家,而不是中國的每一個商家。

? 這些店鋪可利用數字工具升級它們的支付方式、庫存和供應鏈,同時它們還會獲得一些店鋪技術升級。理想狀態下,它們的業務將更具效率。但是引進這些工具會產生轉換成本。

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? 店鋪可以利用數據助其針對本地消費者的實際需求挑選商品庫存。這具有重大意義,同時也是阿里巴巴“全域營銷”倡議的一部分。

那么阿里巴巴會獲得什么?

阿里巴巴的收益是:線下商家會變成阿里交易平臺的用戶。阿里巴巴無需增加任何線下資產,就可以從線下商家獲得額外的交易量以及它們的消費者和數據。并且阿里巴巴可能還會獲得一些新的線下消費者,不過在中國,幾乎每個人已經在使用淘寶。

所以,阿里巴巴不會添置大量線下店鋪,例如盒馬鮮生或便利店。它們會去最大程度地優化各類商業模式并特許出售系統、數據和技術工具的使用權。針對大型購物商城,阿里會將其列為獨立的、合伙性且資產需求高的合作伙伴。阿里將繼續保持這些大型購物商城的數據/技術合作伙伴地位,正如它們和菜鳥物流的關系一樣。阿里巴巴的引擎,即其核心交易平臺,將保持輕有形資產和重無形資產的特點。

現在你可以想象一下它們將新零售模式推向中國100,000家便利店將產生怎樣的效果?阿里通過這種模式會將多少家店鋪吸納至其生態系統?接著又會吸納多少家超市?以及大型百貨?從資源的角度看,“新零售”所蘊含的商機是巨大的。

問題2:在“新零售”模式下,誰將占有消費者?

我突然意識到這是個大問題。商家選擇淘寶和天貓是因為它們不得不這樣做。因為這兩個平臺是消費者的聚集地。商家可能擁有自己的品牌網站,但它們同樣開在淘寶和天貓。商家在一定程度上可以從這里吸引一部分消費者去往其店鋪和官方網站。但是,如果它們離開阿里巴巴生態系統,那么如何留住消費者就是一個問題。像Zara和蘋果這樣的大型公司擁有自己的品牌和消費者,但絕大多數小型商家達不到這種消費者忠誠度。

所以這為新零售提出了一個問題:如果一家線下商家退出平臺,那么它們能帶走自己的消費者嗎?或者這些消費者是否會在平臺的指引下前往街面的另一家便利店?在新零售模式下,誰擁有了消費者?

我認為新零售的本質是將有形資產和無形資產進行全新整合。這讓我想起了共享單車服務及其智能化的單車。共享單車也是一種線上線下的全新整合。從資產的角度出發,我們可以預測新零售的發展趨勢和成本(盡管根據無形資產這么做并非易事),但是我們尚無法知曉這種資源的新整合將產生怎樣的經濟價值。

作者Jeffrey Towson是北京大學光華管理學院投資學教授。

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